目(mu)前，信托業轉型(xing)進入關鍵期。面對(dui)經(jing)濟增速放緩、監管趨嚴及泛資(zi)管競爭加(jia)劇(ju)等復雜的外部環境，信托公司如何(he)設計轉型(xing)戰略并引導業務(wu)發展，成(cheng)為一個重要課題。近日，《中國(guo)銀行保險(xian)報(bao)》記者就行業轉型(xing)、戰略定位與業務(wu)布局等話(hua)題，采(cai)訪了云南信托總裁舒(shu)廣(guang)。
記者：當(dang)前(qian)信(xin)托業轉型(xing)勢頭如何？能否(fou)介(jie)紹(shao)一下云(yun)南信(xin)托的(de)轉型(xing)進展？
舒廣(guang)：我國宏觀經濟處于增速換擋期，在資管新規和資金信托新規等嚴監管政策引導下，大部分信托公司已認識到“真轉型”不可避免，并積極加速了證券投資、股權投資、資產證券化、家族信托等轉型業務的發展。比如，2020年以來，家族信托存續規模2543.37億元，同比增長61.90%；證券信托業務規模逾六成由服務類信托貢獻，收入七成來自主動管理類業務；信托參與的資產證券化項目規模約為10296.76億元，同比增長8.94%；綠色信托存續規模超過4000億。這些都體現了行業轉型的良好勢頭。
云南信托也進入了轉型的重要階段，在戰略推進方面，公司就新的轉型方向達成了共識，董事會通過了2021-2025年發展戰略規劃，未來五年公司將致力于把握“求生存、調結構、謀發展”的戰略主軸，從粗放與跟隨式增長轉變為塑造核心競爭力和長期可持續發展。
從戰略(lve)舉措(cuo)分(fen)解落實情況看，公司(si)七大戰略(lve)舉措(cuo)推進方(fang)面(mian)均有(you)突破。我們(men)正按部(bu)就班(ban)地有(you)序(xu)推進公司(si)產(chan)品（戰略(lve)分(fen)類口徑）分(fen)類梳理、組織變(bian)革(ge)、流程再造、科技賦能等一系列(lie)工作(zuo)。目前公司(si)的(de)(de)經營情況、收入(ru)結構、風險(xian)管(guan)控等整體態勢(shi)良好(hao)，公司(si)一季度新增(zeng)業務收入(ru)及(ji)預(yu)計全年合計收入(ru)完成(cheng)較(jiao)好(hao)，實現了全年目標(biao)的(de)(de)大部(bu)分(fen)任務指標(biao)。
記者：信托業在(zai)泛資管(guan)競(jing)爭中(zhong)，是否處于弱勢？
舒廣：“本立而道生”。信托業幾乎伴隨我國改革開放的步伐持續發展了40多年，具有創新轉型的基因。只要繼續堅守初心，深刻地認識到服務實體經濟的本源使命，就能在泛資管競爭中發揮更大的優勢、彰顯更大的作為。“十四五”規劃已經指明，我國新興科技產業升級、綠色環保、養老保障、財富傳承、資本市場、中小微企業融資等諸多領域都對金融服務具有巨大的需求，這為信托轉型發展提供了巨大舞臺。功在桑梓，有為才能有位，提升信托的高度適應性、競爭力和普惠性，從實體價值中獲益，才是可持續發展之道。
此(ci)外，盡管泛資管競爭(zheng)加(jia)劇，但在較(jiao)長時段(duan)內(nei)，資管競爭(zheng)合作格局依然是常態。這為包(bao)括信(xin)托在內(nei)的(de)金融子行業(ye)提(ti)供了發(fa)(fa)揮自身(shen)獨特優(you)勢(shi)的(de)空間(jian)，可以(yi)找到差異化(hua)競爭(zheng)的(de)機(ji)會點，比如基于跨(kua)市(shi)場靈(ling)活(huo)資金配置、財產隔離、投融資聯(lian)動(dong)等(deng)制度、經驗(yan)和項目服務優(you)勢(shi)的(de)資產證(zheng)券化(hua)、家族信(xin)托、財富管理、證(zheng)券投資信(xin)托等(deng)等(deng)，都有很大的(de)市(shi)場潛(qian)力和發(fa)(fa)展機(ji)遇。
記者：您多次提及戰(zhan)略，請問面對行業嚴監管和泛資管競爭，公(gong)司設(she)計了(le)怎么(me)樣的(de)戰(zhan)略？
舒廣(guang)：云南信托制定了“一體兩翼四輪”的發展戰略：聚焦泛金融機構，力爭成為同業及金融市場領先服務商，進入行業前段行列（“一體”）；以科技賦能+人才支撐為“兩翼”，以標品資管與服務、另類資產管理與服務、財富管理、服務信托為四輪驅動，夯實公司業績增長的動力。其中，我們將金融科技的助推價值提升到新的高度，提出了“用科技讓金融更簡單”的使命，希望運用金融科技手段深入引導組織變革和服務提升。
記者：四輪驅動業務，主要包含哪些內容，具體聚焦哪些服務/產品形態？
舒廣：我們(men)梳理了(le)泛金(jin)融機構的多元(yuan)化、深層次需求痛點，并結合自身稟(bing)賦特(te)色，劃分了(le)四(si)大領域，作為業(ye)績增長(chang)的立足點，這體現了(le)我們(men)的戰略取舍和競爭路徑選擇。
首先，圍繞泛金融機構的標品資產配置需求提供投資、銷售、運營管理等一系列服務，包括主動管理類，如債券投資、權益投資、基金中的信托（TOF）和被動服務類。產品形態有主動債券、被動證券、TOF、高收益債投資、權益投資等。
其次，圍繞銀行、消費金融公司、資產管理公司（AMC）等泛金融機構客戶提供資金、系統、客戶導入、風控策略、產品載體、架構設計等服務，同時，開展房地產信托投資基金（REITS）、未上市公司股權投資等業務。產品形態有強/弱場景服務、REITs、不良資產服務等。
再者，圍繞高凈值個人與機構客戶的財富管理需求，與機構渠道緊密合作，提供資產生成、配置、管理、咨詢、托管運營等一系列服務，為客戶提供個性化綜合解決方案,產品形態有資本市場綜合服務、智能資產配置、家族信托等。
第四，圍(wei)繞(rao)銀行(xing)、保險(xian)等金融(rong)機構的資(zi)產(chan)(chan)(chan)配置、資(zi)產(chan)(chan)(chan)流轉、財產(chan)(chan)(chan)監督(du)和保障(zhang)等需求(qiu)，發(fa)揮云南信托在賬戶(hu)管理、資(zi)金結算、財產(chan)(chan)(chan)獨立、風險(xian)隔離、金融(rong)科(ke)技等方面的優勢和服務能(neng)力，提(ti)供資(zi)產(chan)(chan)(chan)證(zheng)券化(hua)、資(zi)產(chan)(chan)(chan)流轉等信托業(ye)務，產(chan)(chan)(chan)品形態(tai)有同(tong)業(ye)合作服務、資(zi)產(chan)(chan)(chan)證(zheng)券化(hua)等。
記者：在(zai)公(gong)司的(de)發展定位和業務取舍進一(yi)(yi)步(bu)明(ming)晰后，戰略的(de)推(tui)進需要一(yi)(yi)系(xi)列配套措(cuo)施，云南信(xin)托在(zai)這些方面(mian)是怎樣落地的(de)？
舒(shu)廣：這確實是一個系統工程。在觀念宣導上，要形成共識、上下同欲。在資源配置上，不同業務具有不同的運營邏輯和基本規律，需要對應不同的體系搭建。指揮棒要真正引導關鍵、核心、有效的資源向戰略型業務領域傾斜。這涉及中后臺流程再造、IT系統支撐，也涉及具體、直接的業務孵化支撐，比如針對固收+策略主題 TOF、高收益債、汽車金融、以項目所屬的資產為支撐的證券化融資方式（ABS）夾層/次級投資、消費金融次級投資、股權激勵成長投資等六個業務領域，公司中高層深入討論了扶持的可行性，達成了一部分共識，后續將繼續從投資者的角度進一步補充論證投資方法和投資邏輯的科學性、合理性，真正想清楚怎么做投研、怎么篩選標的、怎么定策略等問題。在激勵制度上，公司探索“雙算制度”來鼓勵戰略培育型業務的開展。
在(zai)組(zu)織架構(gou)上，也要(yao)順應新戰(zhan)略需(xu)求進(jin)行(xing)調整，以利于將風控、法務、消保(bao)(bao)、信息科技、人力資源、企業文化等多種因素，整合發力，為(wei)戰(zhan)略型(xing)業務的目標達成提供切(qie)實保(bao)(bao)障。
此外，經過1年多的新戰略探索，我們發現過程管控也不容忽視。云南信托今年再次強調了以季度為單位的復盤分析，要求戰略落實中的各類改進措施必須真正具有針對性，重大、基礎性問題要逐一深入反復思考，并且按季度有序執行和落實。比如，我們圍繞公司發展的近20個重要議題進行了平衡積分卡討論，內容覆蓋做大公司被動證券業務、主動管理債券業務、智能資產配置服務的規模，提升內部科技滿意度，公司內部治理等諸多方面。
我們認為，信托(tuo)資管業務的轉型最(zui)快需(xu)要三年才(cai)能見(jian)到一(yi)定(ding)成效，所以，團隊要從(cong)觀念、心(xin)理、技能、斗志、定(ding)力(li)等諸多方面做好(hao)準備，否則很(hen)難在未(wei)來的激烈競爭中爭得一(yi)席之(zhi)地，更別說脫穎而出躋身前列(lie)了。
